Per transformar cal un propòsit compartit i sentir-se important

Ramon Cunillera

Gerent del Consorci Sanitari del Maresme 

Vocal de la Junta Directiva de la Societat Catalana de Gestió Sanitària

Confesso la meva profunda admiració cap a Josep Guardiola. Estic rellegint “Herr Pep”, de Martí Perarnau, que si no t’agrada el futbol és un llibre que costa de llegir. En tots els capítols destil·len un munt de lliçons de comandament i lideratge.

Quan en Pep feia només tres mesos que havia arribat al seu nou destí, al club Bayern de Munic, li cau la final de la supercopa d’Europa contra el Chelsea de Mourinho (vells coneguts). El partit acaba en empat a dos en l’últim minut de la pròrroga amb gol in-extremis del Bayern. Abans de la tanda de penals, Guardiola reuneix l’equip i els diu: “Trieu-vos vosaltres mateixos. Jo no triaré qui tirarà. Però dels del moment que ho tingueu decidit penseu immediatament per on tirareu el penal, no canvieu d’opinió en cap moment, i des d’ara fins que us poseu davant del porter repetiu constantment “marcaré, marcaré, marcaré”. No us amoïneu. La final és nostra”. Van tirar els penals els jugadors que van voler, els van convertir tots, i van guanyar per 5-4. L’equip va ser un altre des d’aquell moment.

La convicció és fruit del propòsit compartit i de sentir-se important. També compta molt haver de vèncer la pressió i tenir líders sobre els que percebis que mai no et deixaran sol. Així ho hem fet tots nosaltres en les darreres vuit setmanes d’episodi Covid19. La pressió no ens permetia distreure’ns, i quan alguna cosa ho podia fer (la manca d’EPI suficients al principi va ser molt crítica), buscàvem solucions per aconseguir el propòsit. Tots hem estat molt importants, no calia que ens ho diguessin, tothom anava vestit de manera que era indistingible sota màscares, ulleres i fundes, i cadascú feia la feina pròpia de forma seqüenciada, força exacte, amb poques paraules i seguint instruccions marcades per uns lideratges clínics molt potents.

Ara estem en una nova etapa, on la pressió ens pot semblar menor, però el nostre partit no s’ha acabat, com sí li va passar al Bayern aquella nit de l’any 2013. Fins que no tinguem la vacuna per immunitzar-nos de manera majoritària el partit segueix. Aquest és el gran repte. No podem fer un “reset”, com a vegades sentim a dir, no podem prémer el botó, hem de seguir fent la feina. Haurem de conviure amb malalts afectats pel virus, aprofitant experiències apreses per innovar, incorporant noves eines i habilitats, superant conceptes anquilosats i confiant en líders que no ens deixaran sols.

Després de superar el pitjor de la pitjor crisi sanitària, crec que amb molt bona nota i amb un punt de sort que ens mereixíem, necessitem temps per planificar l’escalada (la sortida del pou, que diuen Ortún i Peiró). Ara tots ens volem esmerçar en aprofitar moltes lliçons apreses per incorporar-les al nostre futur, i estarem d’acord que cal trobar les claus per incorporar-les al nostre imaginari professional col·lectiu, no només als papers dels plans escrits. Però al mateix temps, també creiem que l’administració pública les hauria d’incorporar a les fórmules amb que regula els serveis que encarrega a tercers.

Si volem situar-nos a les portes d’una gran oportunitat de transformació, ens ho hem de creure tots. Apunto només dos exemples:

1) Voldríem tenir les noves teletecnologies al servei de processos assistencials efectius per reservar la presència física del malalt a contactes insubstituïbles, sense perdre la proximitat amb els pacients. Això obligarà a fer un aprenentatge i una adaptació dels estils de pràctica per a molts professionals, però també que els contractes de serveis valorin l’efectivitat de la visita virtual i la seguretat dels actes (en definitiva, dels resultats) per davant de la productivitat.

2) No voldríem reconstruir algunes fronteres mentals que aquests dies hem derruït, després d’anys de voler-ho fer sense gaire èxit. Ens agradaria replantejar la futura relació entre facultatius de diferents especialitats, entre professionals d’atenció primària amb hospitalària (adaptació mútua), els nous rols per a auxiliars i administratius en el procés assistencial o el replantejament de ràtios més intel·ligents d’infermeres, per citar-ne algunes. Per fer-ho hauríem de buscar objectius compartits entre tots, el que vol dir atenuar expectatives professionals individuals i substituir-les per col·lectives. L’órgan regulador podria incentivar “de veritat” les aliances, premiar les bones pràctiques d’integració amb noves modalitats de contractació o estimular la creació de grups professionals multidisciplinars per fer nous productes d’oferta assistencial (per exemple, per abordar la cronicitat complexa i la dependència).

Em sap greu, però crec que la “nova normalitat” no serà gens fàcil. S’acompanyarà de “noves pressions”, perquè serà difícil conservar un propòsit compartit a les nostres organitzacions, que tant bé ens ha anat en aquesta crisi. En canvi, la dispersió d’objectius, la concurrència de propòsits diferents segons el servei o unitat, afavoreix la competència entre ells per l’espai, pel recurs, per la prioritat o per evitar el retorn a realitats no desitjades i oblidades per dos mesos. I també intuïm la pressió de la ciutadania i de l’opinió publicada, que en un entorn d’empobriment social, quan perdi la por a apropar-se als centres sanitaris, reclamarà solucions urgents a l’aturada del procediment que cadascú estigués esperant.

La pressió, lluny de desaparèixer, es pot incrementar molt als despatxos directius. En Pep es creixia quan els partits anaven malament i s’encallaven a la primera part, i al descans anunciava per la segona canvis radicals de funcions, posicions i de velocitat de joc, sovint amb els jugadors més joves que els feia sentir importants. Quasi sempre guanyava.