Les reformes pendents a l’atenció hospitalària

Per Gemma Craywinckel

Gerent de l’Hospital de la Santa Creu i Sant Pau de Barcelona

Recentment, sota l’autoria  única o compartida de la SCGS, s’han publicat dos documents que prenent com a punt de partida l’impacte de la covid-19, transformen les lliçons apreses en un seguit de propostes de canvi per a la reforma i millora del sistema de salut. Es tracta del document Impacte de la pandèmia del COVID-19  a les organitzacions sanitàries. 25 propostes a partir del que hem après i el decàleg per a la reforma del sistema de salut de Catalunya.

Aquestes anàlisis i les seves conclusions evidencien un seguit de reformes pendents, des de la perspectiva de la macro gestió i la governança, que ens han de servir de base per a repensar també els canvis pendents dins les organitzacions.

En concret els hospitals d’aguts, i com més grans més, tenen grans fortaleses, però també arrosseguen mancances i maneres de fer molt millorables, i potser ara tenim una oportunitat per a corregir-ne algunes, des de la perspectiva de la meso i la microgestió.

Pel que fa al finançament

Per si encara no s’ha dit prou, el sistema sanitari en general i els hospitals en particular estan clarament infrafinançats, i això condiciona, cada vegada més, qualsevol intent de reforma. Si no es disposa de suficients professionals, si aquests estan poc reconeguts i malt retribuïts, i si no disposen de les estructures i els equipaments necessaris per a desenvolupar la seva feina amb qualitat, difícilment es sentiran partícips de les voluntats de canvi. Si no garantim la base de la piràmide de Maslow, és impossible demanar creativitat i desenvolupament.

Pel que fa a la relació amb el Departament de Salut i el CatSalut

Cal confiança i transparència, escolta activa, debat obert, decisions argumentades i basades en criteris objectivables, planificació, equitat i alhora voluntat de reconeixement de la diferència, i governança sòlida.

Pel que fa a l’autonomia de gestió i la burocratització

Agilitat en la presa de decisions. Processos transparents però amb menys intervencionisme administratiu i major  orientació a resultats. Tolerància al risc. Minimització de tasques burocràtiques i/o sense valor afegit lligades al core assistencial. Potenciar aliances estratègiques, noves fórmules de relació amb proveïdors i col·laboració público-privada.

Pel que fa a la cartera de serveis, a l’encaix al territori i a la continuïtat assistencial

En clau territorial, és rellevant respondre a qui fa què i on ho fa. Això interpel·la a tots els actors de tots els nivells assistencials i obliga a una revisió (de cada entitat i conjunta) de la cartera de serveis. És un punt de partida indispensable per a garantir a la població la millor atenció, en el menor temps possible, en el nivell més adequat, sense duplicitats ni bucles, i al llarg de tot el seu procés, assistencial i vital.

Pel que fa a la gestió clínica, la jerarquia i l’organització del treball

Un centre sanitari, com a organització de professionals altament qualificats que treballen per a la cura i curació dels pacients, no pot funcionar si no és amb una base sòlida de gestió clínica. Això vol dir reconèixer i assumir que la millor resposta a les necessitats del pacient i alhora la més eficient per l’organització, sorgeix del coneixement i la proximitat. Així, cal dotar als professionals d’autonomia i d’eines per a poder obtenir els millor resultats, i alhora garantir que els professionals estan implicats i comparteixen els valors i els objectius de la institució i del sistema de salut.

La jerarquització dels centres sanitaris, i molt especialment dels hospitals, és sens dubte necessària per a dotar-les d’un marc organitzatiu estable. Son empreses, amb un nombre molt elevat de professionals, i a més és necessari donar compliment a determinats paràmetres normatius vinculats a diferents responsabilitats. Dit això,  és una fórmula absolutament ineficient i contradictòria amb un model d’orientació a pacient i resultats, entorpeix el desenvolupament dels lideratges participatius i del treball en equip, i dificulta enormement la gestió del canvi. Cal mantenir-la per allò positiu i necessari, però cal trobar fórmules alternatives per a l’organització,  molt més alineades amb el concepte de gestió clínica.

Si el pacient és el centre de les actuacions, els professionals han d’aprendre a treballar en funció del que el pacient necessita en cada moment, i es fa difícil imaginar que aquesta necessitat es pugui simplificar en un estament o una especialitat. Cal abandonar els esforços per la inter i multidisciplinarietat des de les reivindicacions de cada col·lectiu, i treballar-los des de la mirada de l’usuari i del desenvolupament competencial dels professionals.

Cal defugir un treball basat de manera gairebé exclusiva en el presencialisme i els resultats quantitatius, tot i que certament els hospitals treballen amb dispositius d’atenció continuada que no son prescindibles i han de donar resposta mesurable a determinats paràmetres d’activitat. Dit això, i sempre amb garanties de qualitat i seguretat de pacients i professionals, es pot avançar moltíssim en fórmules d’atenció no presencial, d’apoderament a personal de suport assistencial, de maximització i eficiència competencial, de jornada i horaris flexibles i lliscants, i fins i tot d’autogestió en determinades àrees, orientant estructures i persones a l’assoliment d’objectius compartits.

Pel que fa als valors

Per a aconseguir els millor resultats, els objectius de l’organització i els dels seus professionals han de ser compartits, al menys en bona part. Tot i així, en alguns casos la carrera professional, acadèmica o de recerca, així com la presa de decisions individualitzades davant d’un pacient, poden entrar en conflicte amb les necessitats o prioritats de l’organització. I a vegades, son els objectius de l’organització o del sistema els que generen un conflicte de valors en els professionals. Cal un exercici honest dins de les organitzacions a l’hora d’identificar i explicitar els objectius dels diferents actors, i calen fórmules per a fer-los compatibles.

Crec important abordar una reflexió conjunta des de la vessant dels valors de la ciutadania, dels professionals, de les organitzacions i del sistema, que ens porti a una gestió orientada a resultats de salut, emmarcada en aquests valors que, més que mai amb l’entorn actual (pandèmic, econòmic, polític i social)  ens cal compartir per aconseguir un sistema de salut eficient, fort, equitatiu i just.