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Más de 4.100 visitas en el blog La gestión importa, con artículos sobre las lecciones del Covid19

blog_twitterEl blog La gestión importa de la Sociedad Catalana de Gestión Sanitària ha logrado superar desde principios de este año las 4.100 visitas, un crecimiento que se ha visto incrementado especialmente a partir del mes de abril en el que se puso en marcha la publicación semanal de artículos elaborados por colaboradores y socios de la SCGS, en el marco de la pandemia de Covid19.

En total s’han publicado 16 posts, en catalán y castellano, escritos por Pere Vallribera, Alba Brugués, Xavier Bayona, Ignasi Riera, Ramon Cunillera, Gemma Craywinckel, Joan Barrubés, Vicente Ortún, Olga Pané, Marco Inzitari, Maria Emília Gil, Àlex Marieges, Jordi Riba, Gonzalo Casino, Ivan Solà y Xavier Bonfill. Los colaboradores han dado  a conocer su experiencia en la gestión, a primera o segunda línea de la pandemia o también han reflexionado sobre las reformas a impulsar en el sistema de salut y social ante las lecciones aprendidas con el coronavirus, en base al documento Impacto de la pandemia del Covid19. 25 propuestas a partir de lo que hemos aprendido, elaborado per la Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria, que se ha difundido ampliamente en los últimos meses.

Desde la SCGS estos artículos se han compartido a través de las redes sociales, mas concretamente en el perfil @gestiosanitaria de Twitter, en el que los tuits han logrado superar las  80.000 visualizacions, y en Linkedin, donde los posts publicados en la página han sumado  más de 6250 impresiones. Semanalmente, los artículos se han enviado a los más de 500 socios con el mailing corporativo que se envía a través de la Academia de Ciencias Médicas y de la Salud de Cataluña y Baleares.

Ramon Cunillera

Un nuevo modelo contractual para mejorar las condiciones de los profesionales de la sanidad

Ramon Cunillera CAST web-2Por Ramon Cunillera

Vocal de la Junta Directiva 

Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria

El control de la enfermedad del Covid19, que no su desaparición, en los países occidentales europeos ha provocado un alud de propuestas y consideraciones sobre el futuro de los sistemas sanitarios, especialmente en los países en los que la cobertura universal de su sistema de salud es a la vez solución (por la garantía de equidad y de acceso) y problema (por la difícil sostenibilidad económica), como ocurre actualmente en España y en Cataluña.

Recientemente, la Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria, los colegios catalanes de médicos y de enfermeras, y más de una decena de las más importantes sociedades científicas del país apoyaban una propuesta común de transformación del sistema sanitario del que se han hecho eco algunas editoriales de los periódicos más importantes, como La Vanguardia y el diario ARA.  Dicha propuesta transversal, reflexiva, serena, pero al mismo tiempo urgente, recoge aspectos relacionados con la financiación del sistema, la gestión de las organizaciones, la mejora de la salud pública, la preparación ante futuras epidemias, con el acompañamiento a las personas mayores y con el modelo de contratación y retribución de los profesionales de la salud.

La situación contractual de los profesionales de la salud es un tema de largo debate en Cataluña. Lo fue durante los años 90, por la situación de los especialistas sin título oficial, lo continuó siendo por la situación de las interinidades  (la eterna trampa de la ocupación pública) y la precariedad temporal de contratos, también lo fue durante la primera década del siglo  XXI, cuando se organizaron los intensos y desaprovechados foros de la profesión médica y enfermera, y entró en una auténtica crisis en 2010, cuando los continuados ajustes recortan la capacidad adquisitiva de los profesionales entre el 20 y el 30%, en los últimos ocho años.  Finalmente, el hecho de tener que enfrentarse a una crisis sanitaria inédita, de afectación universal y trágica, pone de manifiesto que la salud es demasiado importante, que los profesionales de la salud están en el primer lugar y entre las profesiones imprescindibles en una sociedad moderna y que cuando comparamos la remuneración ajustada al nivel de vida de los profesionales catalanes (y españoles) con los países de nuestro alrededor, la comparación da vergüenza. Leer más

Pasillo interior de un hospital

Un comité de expertos trabajará para reformar el sistema sanitario de Cataluña

un-estudio-demuestra-que-no-hay-mejor-gerente-de-hospital-que-un-medico--3070_620x368El Gobierno catalán ha aprobado la creación del Comité de expertos para la transformación del sistema público de salud y la Comisión Interdepartamental para la elaboración de la Agenda de transformación del sistema público de salud. La pandemia de Covid19 ha puesto a prueba el sistema sanitario, que se ha visto forzado a incrementar rápidamente las capacidades de vigilancia epidemiológica, diagnósticas y asistenciales para contener y mitigar los efectos de la pandemia sobre la salud de los ciudadanos de Cataluña. Es por ello que la Generalitat quiere poner en marcha un proceso de reformas para reforzar el sistema nacional de salud y garantizar el carácter universal, equitativo, la sostenibilidad y la capacidad de respuesta.

La aprobación de este comité tiene lugar después de que el pasado mes de junio, los colegios de médicos, los colegios de enfermeras y la Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria presentara el Decálogo para la reforma del sistema de salud de Cataluña, en el que reclamaba un pacto nacional para transformar la sanidad catalana, después de las lecciones aprendidas con la pandemia del Covid19. Este documento, que posteriormente se presentó al presidente de la Generalitat y la consellera de Salud, cuenta con un amplio consenso de los agentes del sector salud, que han mostrado sus adhesiones. Leer más

A young hand touches and holds an old wrinkled hand

Adhesión de la SCGS al manifesto para un nuevo modelo de atención de larga estancia y residencial en Cataluña

A young hand touches and holds an old wrinkled hand

La Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria se ha adherido al manifiesto Para un debate abierto (y urgente) sobre el nuevo modelo de atención de larga estancia y residencial en Cataluña (en catalán), un posicionamiento conjunt de la Sociedad Catalana de Geriatría y Gerontología, la Federación de Asociaciones de Personas Mayores de Cataluña (FATEC) y la Fundación iSocial, que reclama la necesidad de promover un debate participativo, constructivo y pragmático con todos los actores implicados para mejorar la atención de las personas mayores vulnerables. Según estas organizaciones, la crisis ha hecho aflorar algunos déficits ya existentes en el modelo de atención, de planificación y gestión, de financiación y de gobernanza, especialmente en la atención a las personas con necesidades complejas de atención sociales y sanitarias.

Tras la elaboración de este posicionamiento, sus impulsores han iniciado una campaña de adhesiones, abierta a apoyos individuales, de organizaciones, entidades, empresas y colegios profesionales, a la que también se ha sumado la Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria, entendiendo que las propuestas y reflexiones que se plantean encajan perfectamente con algunas de las líneas apuntadas en el documento  Impacto de la pandemia del Covid19 en las organizaciones sanitaries: 25 propuestas de lo que hemos aprendido, presentado recientmente.

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Las reformas pendientes en la atención hospitalaria

Gemma Crawinckel CASTPor Gemma Craywinckel

Gerente del Hospital de la Santa Creu i Sant Pau de Barcelona

Recientemente, bajo la autoría única o compartida de la Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria, se han publicado dos documentos que tomando como punto de partida el impacto del COVID19, transforman las lecciones aprendidas en una serie de propuestas de cambio para la reforma y mejora del sistema de salud. Se trata del documento Impacto de la pandemia del COVID19 en las organizaciones sanitarias. 25 propuestas de lo que hemos aprendido y el decálogo para la reforma del sistema de salud de Cataluña.

Estos análisis y sus conclusiones evidencian una serie de reformas pendientes, desde la perspectiva de la macro gestión y la gobernanza, que nos han de servir de base para repensar también los cambios pendientes dentro de las organizaciones.

En concreto los hospitales de agudos, y cuánto de mayor tamaño sean más, tienen grandes fortalezas, pero también arrastran carencias y maneras de hacer muy mejorables, y quizás ahora tenemos una oportunidad para corregir algunas, desde la perspectiva de la meso y la microgestión.

Sobre la financiación 

Por si aún no se ha dicho lo suficiente, el sistema sanitario en general y los hospitales, en particular, están claramente infrafinanciados, y esto condiciona, cada vez más, cualquier intento de reforma. Si no se dispone de suficientes profesionales, si éstos están poco reconocidos y mal retribuidos, y si no disponen de las estructuras y los equipamientos necesarios para desarrollar su trabajo con calidad, difícilmente se sentirán partícipes de las voluntades de cambio. Si no garantizamos la base de la pirámide de Maslow, es imposible pedir creatividad y desarrollo.

Sobre la relación con el Departamento de Salud y el CatSalut

Debe haber confianza y transparencia, escucha activa, debate abierto, decisiones argumentadas y basadas en criterios objetivables, planificación, equidad y al mismo tiempo voluntad de reconocimiento de la diferencia, y gobernanza sólida.

Sobre la autonomía de gestión y la burocratización 

Agilidad en la toma de decisiones. Procesos transparentes, pero con menos intervencionismo administrativo y mayor orientación a resultados. Tolerancia al riesgo. Minimización de tareas burocráticas y / o sin valor añadido vinculadas al core asistencial. Potenciar alianzas estratégicas, nuevas fórmulas de relación con proveedores y colaboración públicoprivada.

Sobre la cartera de servicios, al encaje en el territorio y en la continuidad asistencial

En clave territorial, es relevante responder a quién hace qué y dónde lo hace. Esto interpela a todos los actores de todos los niveles asistenciales y obliga a una revisión (de cada entidad y conjunta) de la cartera de servicios. Es un punto de partida indispensable para garantizar a la población la mejor atención, en el menor tiempo posible, en el nivel más adecuado, sin duplicidades ni bucles, y a lo largo de todo su proceso, asistencial y vital.

Sobre la gestión clínica, la jerarquía y la organización del trabajo

Un centro sanitario, como organización de profesionales altamente cualificados que trabajan para el cuidado y curación de los pacientes, no puede funcionar si no es con una base sólida de gestión clínica. Esto significa reconocer y asumir que la mejor respuesta a las necesidades del paciente y, al mismo tiempo, la mayor eficiencia para la organización, surge del conocimiento y la proximidad. Así, hay que dotar a los profesionales de autonomía y de herramientas para poder obtener los mejores resultados, así como garantizar que los profesionales están implicados y comparten los valores y los objetivos de la institución y del sistema de salud.

La jerarquización de los centros sanitarios, y muy especialmente de los hospitales, es sin duda necesaria para dotarlas de un marco organizativo estable. Son empresas, con un número muy elevado de profesionales, y además es necesario dar cumplimiento a determinados parámetros normativos vinculados a diferentes responsabilidades. Dicho esto, es una fórmula absolutamente ineficiente y contradictoria con un modelo de orientación a paciente y resultados, entorpece el desarrollo de los liderazgos participativos y del trabajo en equipo, y dificulta enormemente la gestión del cambio. Hay que mantenerla por lo positivo y necesario, pero es necesario encontrar fórmulas alternativas para la organización, mucho más alineadas con el concepto de gestión clínica.

Si el paciente es el centro de las actuaciones, los profesionales deben aprender a trabajar en función de lo que el paciente necesita en cada momento, y se hace difícil imaginar que esta necesidad se pueda simplificar en un estamento o una especialidad. Hay que abandonar los esfuerzos por la inter y multidisciplinariedad desde las reivindicaciones de cada colectivo, y trabajarlos desde la mirada del usuario y del desarrollo competencial de los profesionales.

Debemos evitar un trabajo basado casi exclusivamente en el presencialismo y los resultados cuantitativos, aunque ciertamente los hospitales trabajan con dispositivos de atención continuada que no son prescindibles y deben dar respuesta medible a determinados parámetros de actividad. Dicho esto, y siempre con garantías de calidad y seguridad de pacientes y profesionales, se puede avanzar muchísimo en fórmulas de atención no presencial, de apoderamiento personal de apoyo asistencial, de maximización y eficiencia competencial, de jornada y horarios flexibles y deslizantes , e incluso de autogestión en determinadas áreas, orientando estructuras y personas en el logro de objetivos compartidos.

Sobre los valores 

Para conseguir los mejores resultados, los objetivos de la organización y los de sus profesionales deben ser compartidos, al menos en buena parte. Sin embargo, en algunos casos la carrera profesional, académica o de investigación, así como la toma de decisiones individualizadas ante un paciente, pueden entrar en conflicto con las necesidades o prioridades de la organización. Y a veces, son los objetivos de la organización o del sistema los que generan un conflicto de valores en los profesionales. Hay un ejercicio honesto dentro de las organizaciones a la hora de identificar y explicitar los objetivos de los diferentes actores, y se necesitan fórmulas para hacerlos compatibles.

Creo importante abordar una reflexión conjunta desde la vertiente de los valores de la ciudadanía, de los profesionales, de las organizaciones y del sistema, que nos lleve a una gestión orientada a resultados de salud, enmarcada en estos valores que, más que nunca con el entorno actual (pandémico, económico, político y social) necesitamos compartir para lograr un sistema de salud eficiente, fuerte, equitativo y justo.

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Apostar por la sanidad pública: más autonomía y capacidad de gestión para las organizaciones sanitarias

Joan Barrubés CASTPor Joan Barrubés

Socio director de Antares Consulting

Las organizaciones han sido sometidas durante la crisis sanitaria del Covid19 a una situación de estrés insólita, que ha puesto de manifiesto que la actual rigidez jurídica, administrativa y de gobierno de las instituciones sanitarias no está adaptada a la complejidad de su gestión, donde debe predominar la autonomía, la profesionalidad y el liderazgo clínico.

La crisis económica de 2009 llevó inicialmente esperanzas de cambios estructurales en el sistema sanitario, que finalmente no se produjeron. La sanidad pública no se puede permitir dejar pasar una nueva oportunidad de cambio y transformación.

Uno de los elementos importantes en la gestión de las organizaciones sanitarias, sean hospitales o centros de atención primaria, es su capacidad de conducir de forma profesionalizada, autónoma y con criterios clínicos para conseguir los mejores resultados en salud posibles con los recursos existentes. Hoy, esta capacidad no se da suficientemente en nuestro sistema.

Desgraciadamente, el debate sobre la capacidad de gestión de los hospitales ha versado tradicionalmente entre las opciones de propiedad del hospital: público o privado. Y no se ha entrado en profundidad en elementos como dotar de un marco de gestión apropiado en el hospital público. En los últimos años, todos los sistemas sanitarios públicos europeos han hecho esta apuesta. Leer más

Vicente Ortun

Para que la gestión nos importe a todos

Vicente OrtúnPor Vicente Ortún

Catedrático Emérito Economía y Empresa, Universidad Pompeu Fabra

Vocal Junta Directiva Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria

‘La gestión importa’ da título al blog. Curiosamente el aldabonazo científico a este lema resulta relativamente reciente: Se sabía que la gestión importaba pero tanto las medidas de la calidad de la gestión como de su impacto en el buen funcionamiento de diferentes países deben mucho al World Management Survey, ya en este siglo.

Las 25 propuestas de la SCGS insisten en la importancia de la gestión al proponer que la capacidad resolutiva mostrada durante la primera fase de la pandemia actual y la agilización de procedimientos que el estado de excepción ha permitido no desaparezcan con éste. Diversas entradas han profundizado en cómo hacerlo: Antoni Sisó, Olga Pané y Julio Pascual, y Ricard Meneu et al. entre otros. Estas líneas se centraran en dos avenidas que deberían llevarnos a que la gestión nos importe a todos: 1/ Que se hable de resultados en salud y bienestar (aquello que preocupa a la sociedad) y 2/ Centrarse en la mejora de la gestión pública.

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Olga Pané

Recuperando los valores perdidos, una oportunidad para el futuro

Olga Pané CAST

Por Olga Pané

Gerente del Parc Salut Mar y vocal de la Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria

Debemos felicitarnos de la extraordinaria iniciativa de nuestra sociedad científica, y la gran agilidad demostrada al poner sobre la mesa el documento del Impacto de la pandemia del Covid19 en las organizaciones sanitarias. 25 propuestas a partir de lo que hemos aprendido. La Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria (SCGS) demuestra no sólo buenos reflejos, sino también que la actuación decidida en el frente de la respuesta organizativa no nos ha impedido hacer un análisis sosegado y mirando al futuro.

Vivimos tiempos muy complejos. Un listado de demandas infinitas de recursos procedentes de cualquier sector de nuestra sociedad, desde salud al turismo, desde la educación a la cultura, no despierta ninguna sospecha de que no puedan ser atendidas. Parece que Europa debe solucionarlo, y de momento se reservan las malas noticias para los contribuyentes.

Tengo la impresión de que me he perdido algo y que algo no acaba de cuadrar.

El ambiente político propicia el desacuerdo en vez de las sinergias. Que haya fiscales que investiguen los protocolos de ingreso a las Unidades de Cuidados Intensivos (UCI) o que haya un aluvión de demandas en los juzgados porque los EPI no estaban disponibles ni los hospitales ni en el mercado, o que la Guardia civil investigue al único profesional que ha estado al pie del cañón dando la cara ante el país entero, en medio de una crisis sin precedentes, desanima.

En resumen, nos faltan muchas cosas, nadie explica con claridad a la sociedad el esfuerzo necesario para conseguirlas, y además los políticos están enfadados unos con otros.

Como decía Tony Judt: algo va mal.

Las propuestas de la SCGS requieren del propósito de quienes tienen las competencias para ejecutarlas, pero en el actual entorno político, dudo que haya la voluntad, la decisión y el valor para hacerlo.

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Impacto de la pandemia del Covid19 en las organizaciones sanitarias: 25 propuestas de lo que hemos aprendido

Post 25 propuestas COVID19La Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria, adscrita a la Academia de Ciencias Médicas y de la Salud de Cataluña y Baleares, ha elaborado un documento con 25 propuestas para repensar el modelo sanitario catalán, teniendo en cuenta la experiencia vivida a raíz de pandemia del Covid19 en las organizaciones sanitarias y las necesidades de generar la nueva situación social, económica y epidemiológica.

La emergencia sanitaria de la pandemia ha puesto a prueba el profesionalismo y las estructuras organizativas de los sistemas sanitarios. Casi de la noche a la mañana, los dispositivos asistenciales han cambiado la forma tradicional de trabajar para afrontar de manera acelerada un gran número de transformaciones, en algunos casos no previstas y, en otros, largamente esperadas.

La respuesta en términos generales ha sido más que satisfactoría, pero que ahora que se están aliviando las medidas de confinamiento y la presión de los pacientes infectados y el ingreso hospitalario suelta, surge la preocupación de si todo lo sucedido durante la crisis seremos capaces de incorporarse a la práctica diaria, tanto para corregir los errores detectados, como para incorporar las mejoras que se han implementado.

Desde la SCGS, proponemos profundizar en las reformas necesarias en la financiación y en la autonomía de gestión de los centros para profundizar en un nuevo modelo de atención, con la participación de todos los profesionales de la salud ya través de un amplio acuerdo político y social que pueda sostenerse más allá del ciclo electoral.

Hemos articulado las 25 propuestas de este documento, que se ha presentado recientemente en la dirección del CatSalut, alrededor de cinco capítulos,  que son los siguientes:

  1. Hacia un sistema de salud más dotado, efectivo y ágil
  2. La gestión de las organizaciones sanitarias importa…y mucho
  3. Medidas específicas: mientras dure la pandemia y para estar preparados para una segunda ola
  4. Los profesionales: a la búsqueda de modelos más adaptables
  5. Por un nuevo modelo de acompañamiento a las personas mayores

Accede al documento Impacto de la pandemia del Covid19 en las organizaciones sanitarias: 25 propuestas de lo que hemos aprendido, elaborado por la Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria.

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¡Ahora es el momento!

Pere Vallribera CASTPer Pere Vallribera i Rodríguez

Presidente de la Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria  

Ahora o nunca: tras décadas de informes, propuestas y planes de reforma y de sus modelos de gestión, la pandemia del COVID19 ha demostrado como nunca la necesidad urgente de hacer frente a las debilidades que cuestionan, antes ya se cuestionaban en algunos casos,  la viabilidad y el funcionamiento de nuestro sistema de salud. Paralelamente, la crisi también ha evidenciado donde recaen sus principales fortalezas: un sistema equitativo, que atiende a todos los ciudadanos, dotado de profesionales de alto nivel, también en el ámbito de la gestión sanitaria y clínica y en el caso de Cataluña, con unas organizaciones fuertemente vinculadas al servicio público, independientemente de su titularidad.

Es el momento que profesionales clínicos y gestores propongamos i exijamos, de manera decidida, que se aborden las reformas imprescindibles para dotar a nuestros ciudadanos de un sistema de salud y unas organizaciones robustas, ágiles y más justas, con unos profesionales con mejores condiciones y con los instrumentos de gestión y organización actualitzados, que lo hagan posible.

No, no tenemos el mejor sistema de salud del mundo, pero podríamos aspirar a acercarnos aspirar a acercanos a este hito. Porque posiblemente, lo que sí tenemos son los ingredientes para tenerlo,  pero también algunos escollos nos lo impiden, como la importante infrafinanciación crónica, las condiciones salariales de los profesionales y los modelos laborales obsoletos, las rigideces de las organizaciones sanitarias, la insuficiente integración entre los distintos niveles de atención, también con el ámbito social o una burocracia paralizadora que impregna cualquier tipon de decisión y que, en ocasiones, orienta el sistema hacia el cumplimiento de la norma, pero no hacia las necesidades del ciudadano.

En definitiva, aspiramos a un sistema con un presupuesto adecuado, con unas organizaciones con autonomía de gobierno y gestión, que valoren y financien por los resultados, con un modelo profesional que priorice el trabajo interdisciplinario, la experiencia y la competencia, un marco laboral y unas condiciones laborales adecuadas y competitivas, así como unos modelos de organización asistencial basados en la autonomía y la transversalidad y orientados a la obtención de valor y que tienen en cuenta las espectativas y las decisiones de los pacientes.

Este modelo sí que podría y tendría que convertirse realmente en un referente de servicio a la salud de la población. Las 25 propuesta elaboradas por la Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria van en esta línea.  Pero es necesario establecer complicidades con los profesionales y seus representantes, el mundo académico y colegial, para que se escuche nuestra voz.