La gestión de la crisis del Covid19 en salud mental

Àlex Marieges CASTÀlex Marieges Gordo

Director enfermero y de Atención Directa. Sant Joan de Déu. Terres de Lleida 

Presidente de la Associació Catalana d’Infermeria de Salut Mental

La pandemia por Covid19 ha supuesto toda una prueba de estrés para la población general y para los profesionales del ámbito de la salud. También para los que nos dedicamos a la salud mental.

Nuestros equipamientos y los stocks de material de las entidades que nos dedicamos monográficamente a la salud mental no estaban diseñados ni preparados, por defecto, para enfrentarse a situaciones como las actuales.

El uso de EPI, definir zonas de aislamiento, confinar a los usuarios en un doble confinamiento debido al hecho que supone estar ingresados ​​-en ocasiones involuntariamente- y extremar las medidas higiénicas y sanitarias, ha sido todo un reto del que, de momento, nos estamos saliendo, pero con dificultades y un gran esfuerzo por parte de todos los profesionales implicados.

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El compromiso de los profesionales de la salud: crisol del Covid19

Maria Emilia Gil CASTMaria Emília Gil

Directiva y docente en gestión

Directora técnica de la Fundación de la Unió Catalana d’Hospitals

En los últimos 10 años, el compromiso de los profesionales ha sido un concepto emergente en el ámbito de la psicología positiva, opuesto al agotamiento y a la desafección laboral (burnout) y con numerosos estudios aplicados al sector sanitario. En publicaciones previas a la situación actual, se hablaba de que seis de cada 10 profesionales de la salud manifestaban sentirse comprometidos con su tarea y con la organización, que la retribución económica era importante, pero no el único factor motivador, y manifestaban como factores motivadores el hecho de que les hacían sentirse útiles y a gusto en el trabajo, así como la participación y el reconocimiento profesional de sus compañeros y de la sociedad, en general.

Aunque ha tenido cierto debate académico, el compromiso de los profesionales es un tema convincente, se asocia al bienestar de los profesionales y contribuye de manera positiva a los fines de la organización y en la atención a los pacientes (Gagné, Dubois, Homme , Borges, & Silva, 2019). Con mayor o menor acierto, las instituciones sanitarias han buscado iniciativas organizativas para promover un entorno laboral saludable desde la perspectiva individual, de equipo y global. También se han iniciado experiencias para hacer efectiva la participación de los profesionales en las decisiones clave. Otras estrategias más recientes plantean fórmulas para que las personas que trabajan en los hospitales y centros sanitarios tengan una experiencia laboral positiva, durante todo su proceso completo de su vida laboral en la organización.

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La transformación requiere de un propósito y sentirse importante

Post Ramon Cunillera CAST
Por Ramon Cunillera

Gerente del Consorci Sanitari del Maresme

Vocal de la Junta Directiva de la Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria

Confieso mi profunda admiración hacia Josep Guardiola. Estoy releyendo «Herr Pep», de Martí Perarnau, que si no te gusta el fútbol es un libro que cuesta leer. Todos los capítulos destilan un montón de lecciones de mando y liderazgo.

Cuando hacía sólo tres meses que Pep había llegado a su nuevo destino, el club Bayern de Munich, le cae la final de la supercopa de Europa contra el Chelsea de Mourinho (viejos conocidos). El partido finaliza en empate a dos en el último minuto de la prórroga con un gol in-extremis del Bayern. Antes de la tanda de penaltis, Guardiola reúne el equipo y les dice: «Elegid vosotros mismos. Yo no elegiré quien tirará. Pero en el momento que lo tengáis decidido, pensad inmediatamente por dónde tirará el penal, no cambiéis de opinión en ningún momento, y ,desde ahora y hasta que se ponga delante del portero, repetid constantemente «marcaré, marcaré, marcaré». No os preocupéis. La final es vuestra «. Tiraron los penaltis los jugadores que quisieron, los convirtieron todos, y ganaron por 5-4. Desde ese momento, el equipo fue otro.

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De Alma-Ata al Covid19: la atención primaria ante la crisis sanitaria

Post blog Xavi Bayona CASTPor Xavier Bayona Huguet

Médico especialista en Medicina Familiar y Comunitaria. Master en Dirección de Instituciones Sanitarias. Director de los EAP Gornal y Bellvitge de Hospitalet de Llobregat

Vocal de la Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria y de la Academia de Ciencias Médicas de Cataluña y Baleares 

Coordinador del grupo de trabajo de gestión y gestión clínica de la CAMFiC

Hacía más de una década que se querían cambiar diferentes aspectos de la organización y la provisión de servicios de la Atención Primaria (AP) en nuestro entorno, para que se valoraba que el modelo de la reforma de la AP impulsado, bajo el paraguas de la declaración de la Organización Mundial de la Salud de Alma-Ata (Kazajstán, 1978) había quedado desfasado. En diferentes foros liderados por las principales sociedades científicas vinculadas a la AP (CAMFiC y AIFICC), también la Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria y por el mismo Departamento de Salud han intentado, sin demasiada fortuna, diferentes reformas de la reforma de la AP (Plan de Innovación y ENAPISC, entre otros).

La pandemia del Covid19 ha obligado a una adaptación expreso y en un tiempo récord de los dispositivos sanitarios. En los Centros de Atención Primaria (CAP) esta adaptación ha consistido en disminuir drásticamente las visitas presenciales en el centro, atender en espacios diferenciados los pacientes con sintomatología compatible con Covid19, potenciar el seguimiento telefónico y telemático de pacientes con diferentes problemas de salud, y también infectados por el Covid19 y sus contactos y mantener la atención domiciliaria de los pacientes más vulnerables.

Estos cambios han dado la oportunidad de probar formas organizativas diferentes de las habituales que sería bueno mantener en la nueva normalidad que pronto comenzará. Se han activado sistemas de selección de alta efectividad y eficiencia en la puerta de los centros, en los que han participado enfermeras y médicos, ya menudo los administrativos e incluso pediatras y odontólogos de los CAP. Se ha incorporado el seguimiento telefónico masivo de pacientes con patología aguda y subaguda, crónica y sanos (contactos de COVID19), como una alternativa a la atención tradicional presencial, con muy buena aceptación por profesionales y ciudadanos y muy buenos resultados. La resolución rápida de trámites asistenciales previsibles e incidencias varias, basado en el trabajo coordinado de sanitarios y administrativos, ha sido también una realidad. Y finalmente, se ha aportado valor a la atención de forma paradójica, dejando de hacer cosas no relevantes (se han dejado de hacer muchas pruebas de control innecesarias, y también desprescripcions de fármacos poco recomendables o de bajo valor terapéutico) para poder dedicar recursos de mayor importancia para la salud de las personas.

Los números que se conocen son espectaculares. Del total de enfermos por Covid19, el 80% de los casos no pasarán en ningún momento por la atención hospitalaria, y es la AP quien gestiona y gestionará las necesidades que se puedan derivar, y también una gran mayoría de los que son atendidos los hospitales, gracias a la mejora que también se ha producido en las transferencias y continuidad asistencial, volverán a ser seguidos por el primero de los niveles asistenciales.

La situación de pandemia alargará aún unos meses y la vacuna efectiva ante el SARS-CoV2 y los resultados de los diferentes ensayos clínicos enfocados a tratar y curar la enfermedad se prevé que se irán incorporando a la práctica asistencial durante el próximo año. Por ello es necesario establecer un plan para afrontar la «nueva realidad» que debería tener presentes las lecciones aprendidas recientemente y otras ya conocidas, nombradas como grandes titulares a continuación: 1) Prácticas de valor (basadas en efectividad y eficiencia), 2) Actitud reflexiva y proactiva centrada en la calidad y la seguridad, 3) Adaptabilidad organizativa ante los cambios del entorno, y 4) Velar para mantener las características propias de la AP como son la accesibilidad y la longitudinalidad

El éxito de la atención que ha dado la AP se basa fundamentalmente en la capacidad plástica demostrada (adaptabilidad a la nueva realidad), la proximidad a la comunidad, la capacidad de prestar atención a la cabecera de los pacientes, la tecnificación y la apoderamiento (transferencia de competencias como la ecografía pulmonar). Pero por encima de todo, la confianza de la comunidad en la AP, las acciones coordinadas con otros niveles asistenciales y la capacidad de trabajar en equipo han permitido apaciguar el previsible colapso del sistema sanitario.

Las oportunidades del coronavirus

Ignasi RieraPor Ignasi Riera 

Director de Operaciones Asistenciales del Parc Sanitari Sant Joan de Déu

Vocal de la Junta Directiva de la Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria 

En la mayoría de organizaciones del ámbito de la salud se pasó, en menos de 15 días, de la «normalidad» en el punto álgido de la pandemia del coronavirus, con independencia del momento en que apareció el primer caso de Covid19 a cada organización.

Este hecho provocó que nos saltáramos muchas de las fases descritas en los diversos planes de contingencia y fuéramos directamente la fase final que teníamos prevista. Y esto fue posible gracias a la agilidad en la toma de decisiones para aplicar las medidas y activar nuevos dispositivos, que dos semanas antes habrían sido inimaginables.

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