Gemma Craywinckel

Les reformes pendents a l’atenció hospitalària

Gemma Crawinckel CAT
Per Gemma Craywinckel

Gerent de l’Hospital de la Santa Creu i Sant Pau de Barcelona

Recentment, sota l’autoria  única o compartida de la SCGS, s’han publicat dos documents que prenent com a punt de partida l’impacte de la covid-19, transformen les lliçons apreses en un seguit de propostes de canvi per a la reforma i millora del sistema de salut. Es tracta del document Impacte de la pandèmia del COVID-19  a les organitzacions sanitàries. 25 propostes a partir del que hem après i el decàleg per a la reforma del sistema de salut de Catalunya.

Aquestes anàlisis i les seves conclusions evidencien un seguit de reformes pendents, des de la perspectiva de la macro gestió i la governança, que ens han de servir de base per a repensar també els canvis pendents dins les organitzacions.

En concret els hospitals d’aguts, i com més grans més, tenen grans fortaleses, però també arrosseguen mancances i maneres de fer molt millorables, i potser ara tenim una oportunitat per a corregir-ne algunes, des de la perspectiva de la meso i la microgestió.

Pel que fa al finançament

Per si encara no s’ha dit prou, el sistema sanitari en general i els hospitals en particular estan clarament infrafinançats, i això condiciona, cada vegada més, qualsevol intent de reforma. Si no es disposa de suficients professionals, si aquests estan poc reconeguts i malt retribuïts, i si no disposen de les estructures i els equipaments necessaris per a desenvolupar la seva feina amb qualitat, difícilment es sentiran partícips de les voluntats de canvi. Si no garantim la base de la piràmide de Maslow, és impossible demanar creativitat i desenvolupament.

Pel que fa a la relació amb el Departament de Salut i el CatSalut

Cal confiança i transparència, escolta activa, debat obert, decisions argumentades i basades en criteris objectivables, planificació, equitat i alhora voluntat de reconeixement de la diferència, i governança sòlida.

Pel que fa a l’autonomia de gestió i la burocratització

Agilitat en la presa de decisions. Processos transparents però amb menys intervencionisme administratiu i major  orientació a resultats. Tolerància al risc. Minimització de tasques burocràtiques i/o sense valor afegit lligades al core assistencial. Potenciar aliances estratègiques, noves fórmules de relació amb proveïdors i col·laboració público-privada.

Pel que fa a la cartera de serveis, a l’encaix al territori i a la continuïtat assistencial

En clau territorial, és rellevant respondre a qui fa què i on ho fa. Això interpel·la a tots els actors de tots els nivells assistencials i obliga a una revisió (de cada entitat i conjunta) de la cartera de serveis. És un punt de partida indispensable per a garantir a la població la millor atenció, en el menor temps possible, en el nivell més adequat, sense duplicitats ni bucles, i al llarg de tot el seu procés, assistencial i vital.

Pel que fa a la gestió clínica, la jerarquia i l’organització del treball

Un centre sanitari, com a organització de professionals altament qualificats que treballen per a la cura i curació dels pacients, no pot funcionar si no és amb una base sòlida de gestió clínica. Això vol dir reconèixer i assumir que la millor resposta a les necessitats del pacient i alhora la més eficient per l’organització, sorgeix del coneixement i la proximitat. Així, cal dotar als professionals d’autonomia i d’eines per a poder obtenir els millor resultats, i alhora garantir que els professionals estan implicats i comparteixen els valors i els objectius de la institució i del sistema de salut.

La jerarquització dels centres sanitaris, i molt especialment dels hospitals, és sens dubte necessària per a dotar-les d’un marc organitzatiu estable. Son empreses, amb un nombre molt elevat de professionals, i a més és necessari donar compliment a determinats paràmetres normatius vinculats a diferents responsabilitats. Dit això,  és una fórmula absolutament ineficient i contradictòria amb un model d’orientació a pacient i resultats, entorpeix el desenvolupament dels lideratges participatius i del treball en equip, i dificulta enormement la gestió del canvi. Cal mantenir-la per allò positiu i necessari, però cal trobar fórmules alternatives per a l’organització,  molt més alineades amb el concepte de gestió clínica.

Si el pacient és el centre de les actuacions, els professionals han d’aprendre a treballar en funció del que el pacient necessita en cada moment, i es fa difícil imaginar que aquesta necessitat es pugui simplificar en un estament o una especialitat. Cal abandonar els esforços per la inter i multidisciplinarietat des de les reivindicacions de cada col·lectiu, i treballar-los des de la mirada de l’usuari i del desenvolupament competencial dels professionals.

Cal defugir un treball basat de manera gairebé exclusiva en el presencialisme i els resultats quantitatius, tot i que certament els hospitals treballen amb dispositius d’atenció continuada que no son prescindibles i han de donar resposta mesurable a determinats paràmetres d’activitat. Dit això, i sempre amb garanties de qualitat i seguretat de pacients i professionals, es pot avançar moltíssim en fórmules d’atenció no presencial, d’apoderament a personal de suport assistencial, de maximització i eficiència competencial, de jornada i horaris flexibles i lliscants, i fins i tot d’autogestió en determinades àrees, orientant estructures i persones a l’assoliment d’objectius compartits.

Pel que fa als valors

Per a aconseguir els millor resultats, els objectius de l’organització i els dels seus professionals han de ser compartits, al menys en bona part. Tot i així, en alguns casos la carrera professional, acadèmica o de recerca, així com la presa de decisions individualitzades davant d’un pacient, poden entrar en conflicte amb les necessitats o prioritats de l’organització. I a vegades, son els objectius de l’organització o del sistema els que generen un conflicte de valors en els professionals. Cal un exercici honest dins de les organitzacions a l’hora d’identificar i explicitar els objectius dels diferents actors, i calen fórmules per a fer-los compatibles.

Crec important abordar una reflexió conjunta des de la vessant dels valors de la ciutadania, dels professionals, de les organitzacions i del sistema, que ens porti a una gestió orientada a resultats de salut, emmarcada en aquests valors que, més que mai amb l’entorn actual (pandèmic, econòmic, polític i social)  ens cal compartir per aconseguir un sistema de salut eficient, fort, equitatiu i just.

joanbarrubes5

Apostar per la sanitat pública: més autonomia i capacitat de gestió per a les organitzacions sanitàries

Joan Barrubés CATPer Joan Barrubés

Soci director d’Antares Consulting

Les organitzacions han estat sotmeses durant la crisis sanitària del Covid19 a una situació d’estres insòlita, que ha posat de manifest que l’actual rigidesa jurídica, administrativa i de govern de les institucions sanitàries no està adaptada a la complexitat de la seva gestió, on ha de predominar l’autonomia, la professionalitat i el lideratge clínic.

La crisi econòmica del 2009 va portar inicialment esperances de canvis estructurals en els sistema sanitari, que finalment no es van produir. La sanitat pública no es pot permetre deixar passar una nova oportunitat de canvi i transformació.

Un dels elements importants en la gestió de les organitzacions sanitàries, siguin hospitals o centres d’atenció primària, és la seva capacitat de conduir de forma professionalitzada, autònoma i amb criteris clínics per tal d’aconseguir els millors resultats en salut possibles amb els recursos existents. Avui, aquesta capacitat no es dona suficientment en el nostre sistema.

Desgraciadament, el debat sobre la capacitat de gestió dels hospitals ha versat tradicionalment entre les opcions de propietat de l’hospital: públic o privat. I no s’ha entrat en profunditat en elements com dotar d’un marc de gestió apropiat a l’hospital públic.

Llegir més

cochrane_iberoamerica_stacked_rgb

Destil·lar el coneixement sobre Covid19

cochrane_iberoamerica_stacked_rgbPer Gonzalo Casino, Ivan Solà i Xavier Bonfill

Centre Cochrane Iberoamericà, Barcelona

Hospital de Sant Pau

comunica@cochrane.es

 

Des de principi d’any, s’han publicat, difós com a prepublicacions i posat en marxa milers d’estudis sobre la Covid19. Bona part de la indústria editorial ha aixecat les seves barreres de pagament per fer realitat, encara que sigui de forma transitòria, la ciència en accés obert. Això ha facilitat l’acceleració dels projectes per a una vacuna després de conèixer-se la seqüència del genoma del virus i la realització d’assajos clínics i altres estudis per respondre a preguntes urgents. La maquinària investigadora mundial s’ha bolcat de forma excepcionalment ràpida en un desafiament científic, tecnològic i sanitari majúscul. Però la crisi no és excusa per l’excepcionalitat en el rigor metodològic, com advertia un article recent a Science i també a La volatilitat del coneixement científic en temps de la Covid19. La ciència té el seu tempo, que no és el de les emergències ni el del periodisme, i les dreceres alimenten la mala ciència, el malbaratament, la incertesa, el desconcert i el coneixement fals i volàtil.

Certament, el problema de la mala ciència, amb els seus resultats incerts i problemes de replicabilitat, s’ha incubat durant dècades. La comunitat científica coneix millor que ningú quants estudis inútils i quanta volatilitat hi ha a la investigació sobre la covid-19. Tot i el volum ingent d’estudis (només al New England Journal of Medicine li arriben cada dia entre 110 i 150 manuscrits sobre Covid19 i algun dia fins a 200), hi ha encara massa preguntes sense resposta amb un mínim de certesa. Des de les que es fa tothom (quan tindrem una vacuna? Quant durarà la pandèmia?) fins a les més tècniques sobre la contagiositat del virus, la resposta immunològica o la variabilitat individual.

Llegir més

Vicente Ortún

Per a que la gestió ens importi a tots

Vicente OrtúnPer Vicente Ortún

Catedràtic emèrit Economia i Empresa, Universitat Pompeu Fabra

Vocal Junta Directiva Societat Catalana de Gestió Sanitària

‘La gestió importa’ dona títol al blog. Curiosament el recolzament científic a aquest lema resulta relativament recent: Se sabia que la gestió importava però tant les mesures de la qualitat de la gestió com del seu impacte en el bon funcionament de diferents països deuen molt al World Management Survey, ja en aquest segle.

Les 25 propostes de la SCGS insisteixen en la importància de la gestió al proposar que la capacitat resolutiva mostrada durant la primera fase de la pandèmia actual i l’agilització de procediments que l’estat d’excepció ha permès no desapareguin amb aquest. Diverses entrades han aprofundit en com fer-ho: Antoni Sisó, Olga Pané-Julio Pascual, i Ricard Meneu et al. entre d’altres. Aquestes línies es centraran en dues avingudes que haurien de portar a que la gestió ens import a tots: 1 / Que es parli de resultats en salut i benestar (allò que preocupa la societat) i 2 / Centrar-se en la millora de la gestió pública.

Llegir més

Olga Pané

Retrobant els valors perduts, una oportunitat pel futur

Olga Pané

Per Olga Pané

Gerent del Parc Salut Mar i vocal de la Societat Catalana de Gestió Sanitària

Ens hem de felicitar de l’extraordinària iniciativa de la nostra societat científica, i la gran agilitat demostrada al posar sobre la taula el document del Impacte de la pandèmia del COVID-19  a les organitzacions sanitàries. 25 propostes a partir del que hem après. La Societat Catalana de Gestió Sanitària (SCGS) demostra no només bons reflexes, sinó també que l’actuació decidida al front de la resposta organitzativa no ens ha impedit fer també, un anàlisi assossegat i  mirant al futur.

Vivim temps molt complexes. Un llistat de demandes infinites de recursos procedents de qualsevol sector de la nostra societat, des de salut  al turisme, des de l’educació a la cultura, no desperta cap sospita de que no puguin ser ateses. Sembla que Europa ho ha de solucionar, i de moment es reserven les males noticies per als contribuents.

Tinc l’impressió que m’he perdut alguna cosa i que quelcom no acaba de quadrar.

L’ambient polític propicia el desacord en comptes de les sinergies. Que hi hagi fiscals que investiguin  els  protocols d’ingrés a les Unitats de Cures Intensives (UCI) o que hi hagi un allau de demandes als jutjats perquè les EPI’s no estaven disponibles ni als hospitals ni al mercat, o que la guàrdia civil investigui a l’únic professional que ha estat al peu del canó donant la cara davant del país sencer, enmig d’una crisi sense precedents, desanima.

En resum, ens falten moltes coses, ningú ens explica amb claredat a la societat l’esforç necessari  per aconseguir-les, i a mes els polítics estan enfadats els uns amb els altres.

Com deia Tony Judt: alguna cosa va malament.

Les propostes de la SCGS requereixen del propòsit dels qui tenen les competències per executar-les, però en l’actual entorn polític, és dubtós qui hi hagi la voluntat, la decisió i el valor per fer-ho.

Llegir més

Pere-Vallribera-960x750

Ara és el moment!

Copia de Copia de Jordi Riba CATPer Pere Vallribera i Rodríguez

President de la Societat Catalana de Gestió Sanitària  

Ara o mai: desprès de dècades d’informes, propostes i plans de reforma i dels seus models de gestió, la pandèmia del COVID19 ha fet palesa com mai la necessitat urgent de fer front a les febleses que qüestionen, moltes d’elles ja qüestionaven, la viabilitat i funcionament del nostre sistema de salut.

Paral·lelament, la crisi també ha evidenciat on recauen les seves principals fortaleses: un sistema equitatiu, que atén a tots els ciutadans, dotat amb professionals d’alt nivell, també en l’àmbit de la gestió sanitària i clínica i en el cas de Catalunya, amb unes organitzacions fortament vinculades al servei públic, independentment de la seva titularitat.

És el moment que professionals clínics i gestors proposem i exigim, de manera decidida, que s’abordin les reformes imprescindibles per dotar als nostres ciutadans d’un sistema i unes organitzacions més robustes, àgils i més justes, amb uns professionals amb millors condicions i amb els instruments de gestió i organització actualitzats, que ho facin possible.

No, no tenim el millor sistema de salut del món, però podríem aspirar a apropar-nos-hi. Perquè possiblement, el que sí tenim són els ingredients per ser-ho, però també alguns que ho impedeixen, com l’important infrafinançament crònic, les condicions salarials dels professionals i els models laborals obsolets, les rigideses de les organitzacions sanitàries, la insuficient integració entre els diferents nivells d’atenció, també amb l’àmbit social, o una burocràcia paral·litzant que impregna qualsevol tipus de decisió i que sovint orienta el sistema cap a l’acompliment de la normativa, però no cap a les necessitats del ciutadà.

En definitiva, aspirem a un sistema amb un pressupost adequat, amb unes organitzacions amb autonomia de govern i de gestió, que es valorin i financin pels seus resultats, amb un model professional que prioritzi el treball interdisciplinari, l’experiència i la competència, unes condicions laborals adequades i competitives, així com uns models d’organització assistencial basats en l’autonomia i la transversalitat i orientats a la obtenció de valor i que tenen en compte les expectatives i les decisions dels pacients.

Aquest model sí podria i hauria de convertir-se realment en un referent de servei de salut a la població. Les 25 propostes de la SCGS van en aquesta línia. Però és necessari establir complicitats amb els professionals i els seus representants, el món acadèmic i col·legial, per tal que la nostra veu s’escolti.

JordiRiba

El treball social sanitari a l’atenció primària de salut: enfocar per reenfocar

Jordi Riba CATPer Jordi Riba

Responsable de l’Àrea de Treball Social.

Gerència Territorial de Barcelona de l’Institut Català de la Salut

La pandèmia de la COVID-19 ha obligat a una readaptació exprés per part de tots els professionals sanitaris davant les noves necessitats de la població i, d’una manera especial, a les treballadores socials sanitàries (TSS).

En un primer moment va ser necessari pensar en noves respostes a les necessitats de la població per part de les TSS, i posar la mirada en aquelles situacions urgents, deixant en un segon pla aquelles demandes demorables.

Aquesta situació va comportar, durant la primera setmana, la necessitat de realitzar plans de contingència per reestructurar l’organització, adaptant les funcions de les TSS, amb canvis d’horaris voluntaris per la total cobertura de torns de treball i equips d’atenció primària (EAP), inclosos els caps de setmana, i poder donar resposta a les necessitats d’altres serveis sanitaris, institucions o administracions públiques.

La declaració de l’estat d’alarma a tot el país i les indicacions de confinament de la població va comportar la necessitat d’evitar tota visita presencial en els centres d’atenció primària que no fos d’urgència, evitant així el risc de contagi dels pacients i també dels professionals. Aquesta atenció es va veure substituïda per la potenciació del seguiment telefònic i telemàtic dels pacients.

Llegir més

Àlex Marieges

La gestió de la crisi del Covid19 en salut mental

Post Àlex MariegesÀlex Marieges Gordo

Director infermer i d’Atenció Directa. Sant Joan de Déu Terres de Lleida

President de l’Associació Catalana d’Infermeria de Salut Mental

La pandèmia pel Covid19 ha suposat tota una prova d’estrès per a la població general i per als professionals de l’àmbit de la salut. També pels que ens dediquem a la salut mental.

Els nostres equipaments i els estocs de material de les entitats que ens dediquem monogràficament a la salut mental no estaven dissenyats ni preparats, per defecte, per enfrontar-se a situacions com les actuals.

L’ús d’EPI, definir zones d’aïllament, confinar els usuaris en un doble confinament pel fet que suposa estar ingressats -en ocasions involuntàriament- i extremar les mesures higièniques i sanitàries, ha suposat tot un repte del qual, de moment, ens n’estem sortint no sense dificultats i amb un gran esforç per part de tots els professionals implicats.

Llegir més

Maria Emilia Gil

El compromís dels professionals de la salut: gresol del Covid19

Maria Emilia Gil CATMaria Emília Gil

Directiva i docent en gestió

Directora tècnica de la Fundació de la Unió Catalana d’Hospitals

En les darrers 10 anys, el compromís dels professionals ha estat un concepte emergent en l’àmbit de la psicologia positiva, oposat a l’esgotament i a la desafecció laboral (burnout) i amb nombrosos estudis aplicats al sector sanitari. En publicacions prèvies a la situació actual, es parlava que sis de cada 10 professionals de la salut manifestaven sentir-se compromesos amb la seva tasca i amb l’organització, que la retribució econòmica era important però no l’únic factor motivador, i manifestaven com a factors motivadors el fet que els feien sentir-se útils i sentir-se a gust a la feina, així com la participació i el reconeixement professional dels seus companys i de la societat, en general.

Tot i que ha tingut cert debat acadèmic, el compromís dels professionals és un tema convincent, s’associa al benestar dels professionals i contribueix de manera positiva a les finalitats de l’organització i en l’atenció als pacients (Gagné, Dubois, Homme, Borgès, & Silva, 2019). Amb més o menys encert, les institucions sanitàries han cercat iniciatives organitzatives per promoure un entorn laboral saludable des de la perspectiva individual, d’equip i global. També s’han iniciat experiències per fer efectiva la participació dels professionals en les decisions clau. Altres estratègies més recents plantegen fórmules per tal que les persones que treballen als hospitals i centres sanitaris tinguin una experiència laboral positiva, durant tot el seu procés complet de la seva vida laboral a l’organització.

Llegir més

Ramon Cunillera

Per transformar cal un propòsit compartit i sentir-se important

Post Ramon Cunillera Ramon Cunillera

Gerent del Consorci Sanitari del Maresme 

Vocal de la Junta Directiva de la Societat Catalana de Gestió Sanitària

Confesso la meva profunda admiració cap a Josep Guardiola. Estic rellegint “Herr Pep”, de Martí Perarnau, que si no t’agrada el futbol és un llibre que costa de llegir. En tots els capítols destil·len un munt de lliçons de comandament i lideratge.

Quan en Pep feia només tres mesos que havia arribat al seu nou destí, al club Bayern de Munic, li cau la final de la supercopa d’Europa contra el Chelsea de Mourinho (vells coneguts). El partit acaba en empat a dos en l’últim minut de la pròrroga amb gol in-extremis del Bayern. Abans de la tanda de penals, Guardiola reuneix l’equip i els diu: “Trieu-vos vosaltres mateixos. Jo no triaré qui tirarà. Però dels del moment que ho tingueu decidit penseu immediatament per on tirareu el penal, no canvieu d’opinió en cap moment, i des d’ara fins que us poseu davant del porter repetiu constantment “marcaré, marcaré, marcaré”. No us amoïneu. La final és nostra”. Van tirar els penals els jugadors que van voler, els van convertir tots, i van guanyar per 5-4. L’equip va ser un altre des d’aquell moment.

Llegir més