Gemma Craywinckel

Les reformes pendents a l’atenció hospitalària

Gemma Crawinckel CAT
Per Gemma Craywinckel

Gerent de l’Hospital de la Santa Creu i Sant Pau de Barcelona

Recentment, sota l’autoria  única o compartida de la SCGS, s’han publicat dos documents que prenent com a punt de partida l’impacte de la covid-19, transformen les lliçons apreses en un seguit de propostes de canvi per a la reforma i millora del sistema de salut. Es tracta del document Impacte de la pandèmia del COVID-19  a les organitzacions sanitàries. 25 propostes a partir del que hem après i el decàleg per a la reforma del sistema de salut de Catalunya.

Aquestes anàlisis i les seves conclusions evidencien un seguit de reformes pendents, des de la perspectiva de la macro gestió i la governança, que ens han de servir de base per a repensar també els canvis pendents dins les organitzacions.

En concret els hospitals d’aguts, i com més grans més, tenen grans fortaleses, però també arrosseguen mancances i maneres de fer molt millorables, i potser ara tenim una oportunitat per a corregir-ne algunes, des de la perspectiva de la meso i la microgestió.

Pel que fa al finançament

Per si encara no s’ha dit prou, el sistema sanitari en general i els hospitals en particular estan clarament infrafinançats, i això condiciona, cada vegada més, qualsevol intent de reforma. Si no es disposa de suficients professionals, si aquests estan poc reconeguts i malt retribuïts, i si no disposen de les estructures i els equipaments necessaris per a desenvolupar la seva feina amb qualitat, difícilment es sentiran partícips de les voluntats de canvi. Si no garantim la base de la piràmide de Maslow, és impossible demanar creativitat i desenvolupament.

Pel que fa a la relació amb el Departament de Salut i el CatSalut

Cal confiança i transparència, escolta activa, debat obert, decisions argumentades i basades en criteris objectivables, planificació, equitat i alhora voluntat de reconeixement de la diferència, i governança sòlida.

Pel que fa a l’autonomia de gestió i la burocratització

Agilitat en la presa de decisions. Processos transparents però amb menys intervencionisme administratiu i major  orientació a resultats. Tolerància al risc. Minimització de tasques burocràtiques i/o sense valor afegit lligades al core assistencial. Potenciar aliances estratègiques, noves fórmules de relació amb proveïdors i col·laboració público-privada.

Pel que fa a la cartera de serveis, a l’encaix al territori i a la continuïtat assistencial

En clau territorial, és rellevant respondre a qui fa què i on ho fa. Això interpel·la a tots els actors de tots els nivells assistencials i obliga a una revisió (de cada entitat i conjunta) de la cartera de serveis. És un punt de partida indispensable per a garantir a la població la millor atenció, en el menor temps possible, en el nivell més adequat, sense duplicitats ni bucles, i al llarg de tot el seu procés, assistencial i vital.

Pel que fa a la gestió clínica, la jerarquia i l’organització del treball

Un centre sanitari, com a organització de professionals altament qualificats que treballen per a la cura i curació dels pacients, no pot funcionar si no és amb una base sòlida de gestió clínica. Això vol dir reconèixer i assumir que la millor resposta a les necessitats del pacient i alhora la més eficient per l’organització, sorgeix del coneixement i la proximitat. Així, cal dotar als professionals d’autonomia i d’eines per a poder obtenir els millor resultats, i alhora garantir que els professionals estan implicats i comparteixen els valors i els objectius de la institució i del sistema de salut.

La jerarquització dels centres sanitaris, i molt especialment dels hospitals, és sens dubte necessària per a dotar-les d’un marc organitzatiu estable. Son empreses, amb un nombre molt elevat de professionals, i a més és necessari donar compliment a determinats paràmetres normatius vinculats a diferents responsabilitats. Dit això,  és una fórmula absolutament ineficient i contradictòria amb un model d’orientació a pacient i resultats, entorpeix el desenvolupament dels lideratges participatius i del treball en equip, i dificulta enormement la gestió del canvi. Cal mantenir-la per allò positiu i necessari, però cal trobar fórmules alternatives per a l’organització,  molt més alineades amb el concepte de gestió clínica.

Si el pacient és el centre de les actuacions, els professionals han d’aprendre a treballar en funció del que el pacient necessita en cada moment, i es fa difícil imaginar que aquesta necessitat es pugui simplificar en un estament o una especialitat. Cal abandonar els esforços per la inter i multidisciplinarietat des de les reivindicacions de cada col·lectiu, i treballar-los des de la mirada de l’usuari i del desenvolupament competencial dels professionals.

Cal defugir un treball basat de manera gairebé exclusiva en el presencialisme i els resultats quantitatius, tot i que certament els hospitals treballen amb dispositius d’atenció continuada que no son prescindibles i han de donar resposta mesurable a determinats paràmetres d’activitat. Dit això, i sempre amb garanties de qualitat i seguretat de pacients i professionals, es pot avançar moltíssim en fórmules d’atenció no presencial, d’apoderament a personal de suport assistencial, de maximització i eficiència competencial, de jornada i horaris flexibles i lliscants, i fins i tot d’autogestió en determinades àrees, orientant estructures i persones a l’assoliment d’objectius compartits.

Pel que fa als valors

Per a aconseguir els millor resultats, els objectius de l’organització i els dels seus professionals han de ser compartits, al menys en bona part. Tot i així, en alguns casos la carrera professional, acadèmica o de recerca, així com la presa de decisions individualitzades davant d’un pacient, poden entrar en conflicte amb les necessitats o prioritats de l’organització. I a vegades, son els objectius de l’organització o del sistema els que generen un conflicte de valors en els professionals. Cal un exercici honest dins de les organitzacions a l’hora d’identificar i explicitar els objectius dels diferents actors, i calen fórmules per a fer-los compatibles.

Crec important abordar una reflexió conjunta des de la vessant dels valors de la ciutadania, dels professionals, de les organitzacions i del sistema, que ens porti a una gestió orientada a resultats de salut, emmarcada en aquests valors que, més que mai amb l’entorn actual (pandèmic, econòmic, polític i social)  ens cal compartir per aconseguir un sistema de salut eficient, fort, equitatiu i just.

joanbarrubes5

Apostar per la sanitat pública: més autonomia i capacitat de gestió per a les organitzacions sanitàries

Joan Barrubés CATPer Joan Barrubés

Soci director d’Antares Consulting

Les organitzacions han estat sotmeses durant la crisis sanitària del Covid19 a una situació d’estres insòlita, que ha posat de manifest que l’actual rigidesa jurídica, administrativa i de govern de les institucions sanitàries no està adaptada a la complexitat de la seva gestió, on ha de predominar l’autonomia, la professionalitat i el lideratge clínic.

La crisi econòmica del 2009 va portar inicialment esperances de canvis estructurals en els sistema sanitari, que finalment no es van produir. La sanitat pública no es pot permetre deixar passar una nova oportunitat de canvi i transformació.

Un dels elements importants en la gestió de les organitzacions sanitàries, siguin hospitals o centres d’atenció primària, és la seva capacitat de conduir de forma professionalitzada, autònoma i amb criteris clínics per tal d’aconseguir els millors resultats en salut possibles amb els recursos existents. Avui, aquesta capacitat no es dona suficientment en el nostre sistema.

Desgraciadament, el debat sobre la capacitat de gestió dels hospitals ha versat tradicionalment entre les opcions de propietat de l’hospital: públic o privat. I no s’ha entrat en profunditat en elements com dotar d’un marc de gestió apropiat a l’hospital públic.

Llegir més

cochrane_iberoamerica_stacked_rgb

Destil·lar el coneixement sobre Covid19

cochrane_iberoamerica_stacked_rgbPer Gonzalo Casino, Ivan Solà i Xavier Bonfill

Centre Cochrane Iberoamericà, Barcelona

Hospital de Sant Pau

comunica@cochrane.es

 

Des de principi d’any, s’han publicat, difós com a prepublicacions i posat en marxa milers d’estudis sobre la Covid19. Bona part de la indústria editorial ha aixecat les seves barreres de pagament per fer realitat, encara que sigui de forma transitòria, la ciència en accés obert. Això ha facilitat l’acceleració dels projectes per a una vacuna després de conèixer-se la seqüència del genoma del virus i la realització d’assajos clínics i altres estudis per respondre a preguntes urgents. La maquinària investigadora mundial s’ha bolcat de forma excepcionalment ràpida en un desafiament científic, tecnològic i sanitari majúscul. Però la crisi no és excusa per l’excepcionalitat en el rigor metodològic, com advertia un article recent a Science i també a La volatilitat del coneixement científic en temps de la Covid19. La ciència té el seu tempo, que no és el de les emergències ni el del periodisme, i les dreceres alimenten la mala ciència, el malbaratament, la incertesa, el desconcert i el coneixement fals i volàtil.

Certament, el problema de la mala ciència, amb els seus resultats incerts i problemes de replicabilitat, s’ha incubat durant dècades. La comunitat científica coneix millor que ningú quants estudis inútils i quanta volatilitat hi ha a la investigació sobre la covid-19. Tot i el volum ingent d’estudis (només al New England Journal of Medicine li arriben cada dia entre 110 i 150 manuscrits sobre Covid19 i algun dia fins a 200), hi ha encara massa preguntes sense resposta amb un mínim de certesa. Des de les que es fa tothom (quan tindrem una vacuna? Quant durarà la pandèmia?) fins a les més tècniques sobre la contagiositat del virus, la resposta immunològica o la variabilitat individual.

Llegir més