La transformación requiere de un propósito y sentirse importante

Post Ramon Cunillera CAST
Por Ramon Cunillera

Gerente del Consorci Sanitari del Maresme

Vocal de la Junta Directiva de la Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria

Confieso mi profunda admiración hacia Josep Guardiola. Estoy releyendo “Herr Pep”, de Martí Perarnau, que si no te gusta el fútbol es un libro que cuesta leer. Todos los capítulos destilan un montón de lecciones de mando y liderazgo.

Cuando hacía sólo tres meses que Pep había llegado a su nuevo destino, el club Bayern de Munich, le cae la final de la supercopa de Europa contra el Chelsea de Mourinho (viejos conocidos). El partido finaliza en empate a dos en el último minuto de la prórroga con un gol in-extremis del Bayern. Antes de la tanda de penaltis, Guardiola reúne el equipo y les dice: “Elegid vosotros mismos. Yo no elegiré quien tirará. Pero en el momento que lo tengáis decidido, pensad inmediatamente por dónde tirará el penal, no cambiéis de opinión en ningún momento, y ,desde ahora y hasta que se ponga delante del portero, repetid constantemente “marcaré, marcaré, marcaré”. No os preocupéis. La final es vuestra “. Tiraron los penaltis los jugadores que quisieron, los convirtieron todos, y ganaron por 5-4. Desde ese momento, el equipo fue otro.

La convicción es fruto del propósito compartido y de sentirse importante. También es clave vencer la presión y tener líderes de quienes percibas que nunca te dejarán solo. Así lo hemos hecho todos en las últimas ocho semanas de episodio con el Covid19. La presión no nos permitía distraernos, y cuando algo podía hacerlo (la falta de EPI suficientes al principio fue muy crítica), buscábamos soluciones para lograr el propósito. Todos hemos sido muy importantes, no hacía falta que nos lo dijeran, todo el mundo iba vestido de manera que era indistinguible -bajo máscaras, gafas y fundas-, y cada uno hacía su propio trabajo, de manera secuenciada y bastante exacta, con pocas palabras y siguiendo instrucciones marcadas por unos liderazgos clínicos muy potentes.

Ahora estamos en una nueva etapa, donde la presión nos puede parecer menor, pero nuestro partido aún no ha terminado, como sí le pasó al Bayern aquella noche del año 2013. Hasta que no tengamos la vacuna para inmunizarnos de manera mayoritaria, el partido sigue. Éste es el gran reto. No podemos hacer un reset, como se hace a veces, no podemos pulsar el botón, tenemos que seguir haciendo el trabajo. Tendremos que convivir con enfermos afectados por el virus, aprovechando experiencias aprendidas para innovar, incorporando nuevas herramientas y habilidades, superando conceptos anquilosados ​​y confiando en líderes, que no nos dejarán solos.

Tras superar lo peor de la crisis sanitaria, creo que con muy buena nota y con un punto de suerte que nos merecíamos, necesitamos tiempo para planificar la escalada (la salida del pozo, que dicen Ortún y Peiró). Ahora todos coincidimos en la necesidad de emplearnos a fondo para aprovechar muchas lecciones aprendidas e incorporarlas así a nuestro futuro. Estaremos de acuerdo en que hay que encontrar las claves para incorporarlas a nuestro imaginario profesional colectivo y no sólo a los papeles de los planes escritos.

Pero al mismo tiempo, la administración pública también las debería incorporar a las fórmulas con que regula los servicios que encarga a terceros.

Si queremos situarnos a las puertas de una gran oportunidad de transformación, nos lo tenemos que creer todos. Apunto sólo dos ejemplos:

1) Nos gustaría que las nuevas  teletecnologías estuvieran al servicio de procesos asistenciales efectivos para reservar la presencia física del enfermo a contactos insustituibles, sin perder la cercanía con los pacientes. Esto obligará a muchos profesionales a someterse a un proceso de aprendizaje para adaptarse a su práctica, pero también que los contratos de servicios valoren la efectividad de la visita virtual y la seguridad de los actos (en definitiva, de los resultados) por delante de la productividad .

2) No nos gustaría que se volvieran a levantar fronteras mentales que estos días hemos conseguido derribar, después de años de querer hacerlo sin mucho éxito. Nos gustaría replantear la futura relación entre facultativos de diferentes especialidades, entre profesionales de atención primaria y hospitalaria (adaptación mutua), los nuevos roles para auxiliares y administrativos en el proceso asistencial o el replanteamiento de ratios más inteligentes de enfermeras, por citar algunas oportunidadas. Para ello, deberíamos buscar objetivos compartidos entre todos, lo que significa atenuar expectativas profesionales individuales y sustituirlas por colectivas. El órgano regulador podría incentivar “de verdad” las alianzas, premiar las buenas prácticas de integración, con nuevas modalidades de contratación, o estimular la creación de grupos profesionales multidisciplinares para crear nuevos productos de oferta asistencial (por ejemplo, para abordar la cronicidad compleja y la dependencia).

Lo siento, pero creo que la “nueva normalidad” no será nada fácil. Se acompañará de “nuevas presiones”, porque será difícil conservar un propósito compartido en nuestras organizaciones, que tan bien nos ha ido en dicha crisis. En cambio, la dispersión de objetivos, la concurrencia de distintos propósitos, según el servicio o unidad, favorece la competencia por el espacio, el recurso, la prioridad o para evitar el retorno a realidades no deseadas y olvidadas por dos meses . Y también intuimos la presión de la ciudadanía y de la opinión pública, que, en un entorno de empobrecimiento social, cuando pierda el miedo a acercarse a los centros sanitarios, reclamará soluciones urgentes ante la paralización del procedimiento, tratamiento o intervención que cada uno estuviera esperando.

La presión, lejos de desaparecer, puede aumentar considerablemente en los despachos de los directivos. Pep se crecía cuando los partidos iban mal y se encallaban en la primera parte, y en el descanso anunciaba cambios radicales de funciones, posiciones y de velocidad de juego, a menudo con los jugadores más jóvenes, a quien les hacía sentir importantes. Casi siempre ganaba.